7 Capacidades Para Triunfar En Una Organización Matricial ©

Hoy tengo algunas gentes formidables trabajando para mí. Cuando usted tenga un grupo como este, tiene dos opciones, la operación capitán Bligh y la operación Mr. Roberts. A una la llamaría yo autocrática y a la otra la terapia de grupo.

– Bastien Hello –

Ya existe mucha información publicada acerca de las ventajas y desventajas de las organizaciones matriciales por lo que aquí me enfocaré en las capacidades que tú como profesional de a la administración de proyectos debes tener para sobrevivir en una organización matricial.

He estructurado este artículo de la siguiente manera:

1) Las capacidades para desenvolverte en una organización matricial

2) Las competencias de Liderazgo

3) Analogía entre las organizaciones matriciales y un rombo

¿Un Rombo?, ¡Un rombo no se mantiene en equilibrio!

Las organizaciones matriciales generalmente se implantan en negocios globalizados, multiculturales y orientados al servicio al cliente. Estas organizaciones requieren gerentes organizados verticalmente para soportar su operación y de administradores de proyectos que se responsabilicen del desarrollo y mejoramiento de productos.

[bctt tweet=»#AdministracionProyectos Una organización matricial: Operación vertical, proyectos horizontales» username=»mpcosgaya_coach»]

Lo anterior da forma a la característica más importante de estas organizaciones: Cada miembro del equipo de proyecto tiene dos «jefes»: El gerente funcional y el administrador de proyectos; sin embargo tanto los gerentes funcionales como los Administradores de proyecto al ser parte de la organización terminan reportando a un gerente de alto nivel.

Esta característica se puede representar gráficamente de la siguiente manera:

Que es muy diferente al tipo de organización tradicional

Como puedes ver el diamante o rombo es mucho más frágil en cuanto a equilibrio.

[bctt tweet=»#AdministracionProyectos El balance de poderes es el equilibrio de la organización matricial» username=»mpcosgaya_coach»]

Para que el rombo se mantenga equilibrado es necesario que el peso (poder) de las esquinas intermedias (Gerente funcional y Administrador de Proyectos) sea igual ya que si alguno de los dos es más poderoso (pesado) el rombo se caería después de obligar a la esquina inferior (miembro del equipo) a hacer malabares.

Quien se encarga de mantener ese balance es la esquina superior (Directivo) ya que es ella quien puede dosificar el poder del gerente funcional y del administrador de proyectos, ella es quien tiene la visión estratégica del negocio y por lo tanto quien tiene la información necesaria para decidir cual de las dos esquinas intermedias debe incrementar o decrementar su poder.

[bctt tweet=»#AdministracionProyectos En la O. Matricial la Dirección equilibra el poder del G. Func. y de Proyectos» username=»mpcosgaya_coach»]

Por otro lado es bien claro que el peso del diamante está soportado por la esquina inferior es decir, por el miembro del equipo de proyecto. El miembro del equipo de proyecto es quien recibe de primera mano el impacto de tener dos figuras a las cuales reportar actividades y es quien soporta cualquier desequilibrio de poderes entre su gerente funcional y su administrador de proyectos.

Ejecutivo de Alto Nivel

Entre las características ideales deseables  de una organización matricial, las que están directamente a cargo del ejecutivo de alto nivel son:

 Mantener balanceados la influencia y el poder de los gerentes funcionales y de proyectos
 Su toma de decisiones debe ser el resultado del procesamiento de la gran cantidad de información que se genera.
 El ejecutivo de alto nivel debe delegar pero maneja el contexto de las decisiones y crea los escenarios idóneos para ser tomadas ya que él tiene conocimiento pleno y domina la estrategia del negocio a la que deben estar alineados tanto los proyectos como las funciones de la organización.
 En base a las expectativas de la organización el ejecutivo de alto nivel responde adecuadamente a la presión para la asignación de recursos

En general los altos directivos están más desalineados de las metas que los mandos medios (Incluidos Gerentes Funcionales y Administradores de Proyectos) porque pasan mucho tiempo traduciendo la estrategia a objetivos operacionales, esto trae conflictos entre los objetivos funcionales y los de cada proyecto.

Administrador de Proyectos

Las áreas de oportunidad  a los que se enfrentan los Administradores de Proyectos son:

Alineación de objetivos
Aclarar roles y responsabilidades
La toma de decisiones: ¿Quién decide, qué y quién es responsable de qué, por qué y para qué?
Visualizar a la organización a largo plazo
Cambiar la mentalidad de «coto de poder» a participación colaborativa

El administrador de proyectos puede aprovechar éstas áreas de oportunidad de la siguiente manera:

• Comunicar constantemente la visión y objetivos de la empresa relacionados con el proyecto. Mantener presente en el equipo de proyecto el nivel de importancia y las expectativas que tiene la empresa sobre el proyecto.
• Crear, mantener, publicar y promoveer el uso de un conjunto de herramientas de gestión matricial en la que se incluyan lecciones aprendidas exitosas como ejemplo del uso de esas herramientas.
• Mantener una hoja de cálculo en la que se presenten las metas funcionales y del proyecto que sea distribuida tanto a los miembros del equipo como a los respectivos gerentes funcionales y a los directivos. En esta hoja debe quedar muy claro qué Directivo es el directamente responsable de mantener el objetivo del proyecto alineado a la visión estratégica de la empresa
• Tener una matriz de roles y responsabilidades actualizada y proporcionarla regularmente tanto a los gerentes funcionales como a los miembros del equipo. Esta matriz debe incluir también un único punto de contacto tanto para comunicaciones como para aprobaciones de las distintas áreas funcionales involucradas y dentro del propio proyecto.
• Asignar responsabilidades claras para objetivos de negocio entre los roles funcionales y matriciales.
• Seguir una regla básica y lógica cuando buscar acuerdos crea cuellos de botella: Quién tenga la información más completa, verídica y útil es quien dirige la toma de decisiones
• Designar a un responsable de reportar a la Alta Dirección el desempeño del proyecto
• Definir y publicar los valores esperados de las métricas del proyecto, reconocer y recompensar abiertamente a los miembros del equipo cuando estos valores se alcancen.
• No esperar a que se dé el resultado exitoso o fallido para recompensar y reconocer el trabajo del equipo es decir, dar valor al camino recorrido y no sólo a la meta que se persigue.
• Crear, mantener y publicar un panel de control  con los MOPs clave, a fin de mantener siempre foco en el camino que se va recorriendo y no sólo en la meta.
• Mantener reuniones informativas constantes con los gerentes funcionales involucrados a fin de hacerlos partícipes de los reconocimientos y recompensas de sus subalternos, de las opiniones de la Alta Dirección y de los progresos del proyecto.

 Preguntas de Reflexión

1. ¿Cómo le impactaría a tu trabajo que uno de los gerentes funcionales involucrados en el proyecto tenga más poder e influencia que tu sobre el Directivo de Alto Nivel?
2. ¿Cómo se debería equilibrar el rombo si el peso de la esquina superior es muy grande?
3. ¿Qué debería hacerse con la esquina inferior en caso de que una de las dos esquinas intermedias pesara más que la otra?
4. ¿Qué pasaría si la esquina superior se inclinara más hacia una de las esquinas intermedias?
5. ¿Cómo crees que ser resiliente te ayudaría en tu desempeño como administrador de proyectos?
6. ¿En qué casos puede ser útil para ti la asertividad?

Sobre el autor: Moisés Pérez Cosgaya, coach y mentor de profesionistas, lo puedes encontrar en mpcosgaya.pro, te ayuda a lograr tus metas personales y profesionales con servicio de coaching – mentoring privado y con sus artículos y libros electrónicos. ©copyright Moisés Pérez Cosgaya.