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En general en todos los sectores económicos existen normas que ofrecen un lenguaje común para comunicar a las empresas con la Administración pública, los usuarios y consumidores. Este lenguaje es la herramienta mediante la cual se formalizan las transacciones comerciales y se construye la confianza entre el cliente y el proveedor. Estas normas generalmente son regidas por organismos fundados ex profeso para ese fin.

De igual forma también se tiene un conjunto de maneras o métodos para prestar servicios, elaborar productos, operar y proceder que han probado resolver problemas, optimizar, mejorar o innovar con el fin de lograr los objetivos de las organizaciones.

Este concepto de norma o estándar y de metodología es de los que parto para la reflexión siguiente:

Independientemente de si uno es empleado o si trabaja por su cuenta, desempeña el rol de proveedor en la transacción comercial que celebramos con quien nos paga.

De lo anterior es lógico concluir que cada uno de nosotros debemos conocer y compartir el lenguaje común del sector económico en el que nos desempeñamos a efecto de celebrar transacciones comerciales y construir la confianza con quien nos pague.

En el caso particular de las Tecnologías de Información tenemos varios estándares y metodologías que buscan regular y guiar diferentes procesos, así tenemos PMI, ITIL, CMMI, Moprosoft, RUP, OpenUp, Prince 2, IIBA entre otros.

De acuerdo al rol que desempeñemos y al que aspiremos tendremos la necesidad de dominar al menos alguno de estos estándares y metodologías a efecto de establecer una relación comercial duradera que incremente gradualmente la confianza que nuestro cliente o patrón tenga en nosotros.

Por su lado, las empresas buscan antes que nada certeza acerca de los recursos humanos que contratan. Sus procesos de reclutamiento se enfocan a descubrir el perfil profesional, personal y, en algunos casos el económico de los aspirantes a los puestos ofertados. En base a esos perfiles selección a quien tenga cuantitativa y cualitativamente las mejores capacidades para cubrir las necesidades del puesto.

Dependiendo de la madurez de los procesos de la empresa ésta buscará identificar el dominio y experiencia del candidato sobre los estándares y metodologías implantadas en ella. Si la organización ha adaptado algún estándar o metodología a sus propias necesidades buscará entonces determinar si el aspirante será capaz de adoptar esas adaptaciones y con qué velocidad lo hará.
Es claro que aquél aspirante que domine y tenga experiencia sobre la norma, la metodología o el estándar será el elegido para el puesto ofertado.

Es decir, a nosotros nos sirven los estándares y las metodologías para tener más posibilidades de ser contratados

Demostrar que uno tiene los conocimientos suficientes implica tomar al menos uno de dos caminos: Buscar que el organismo que rige el estándar o la metodología certifique nuestros conocimientos o someterse a un examen de admisión en la empresa que ofrece la vacante. En el primer caso la posibilidad de nuestro éxito es más grande porque la empresa preferirá confiar en el certificado que invertir recursos en la aplicación de un examen además de que dará por hecho que el organismo certificador está mucho más capacitado para asegurar la cantidad y calidad de los conocimientos del recurso; es por esto precisamente que el candidato tendrá muchas más posibilidades de obtener mayores beneficios al negociar su contratación si cuenta con un certificado.

En cuanto a la experiencia, el único camino es buscar oportunidades de desempeñar roles en los cuales se aplique el estándar o la metodología exhaustivamente, y en los cuales podamos dar resultados comprobables y medibles a fin de que éstos se conviertan en logros dentro de nuestras hojas de vida profesional.

Mucha gente ve esto como el problema típico del huevo y la gallina ya que pareciera que se necesita tener un trabajo para adquirir experiencia y conocimientos que se requieren para trabajar.
Prefiero que se vea de manera diferente: como un círculo virtuoso experiencia – conocimiento – experiencia. De manera que a partir del desempeño de un rol se adquiera la experiencia necesaria para discernir qué estándar o metodología se adapta más a los intereses personales y profesionales, si es necesario o no certificarse, en dónde y cómo estudiar o profundizar los conocimientos. Hecho lo anterior proceder a buscar nuevas oportunidades para aplicar conocimientos mediante la negociación de un puesto de trabajo diferente, en el cual podamos desempeñar otro rol que nos permita adquirir nuevas experiencias que a su vez ayuden a visualizar otros estándares y metodologías.

Por todo lo anterior sugiero que desde el inicio de la vida laboral se haga consciente la necesidad de adquirir la mayor cantidad de herramientas de negociación para cuando se esté en proceso de competir por un puesto, que se tenga siempre en mente que una de esas herramientas es el estándar y la metodología y, que se tenga siempre la humildad y honestidad que se necesita para admitir que nunca se deja de aprender porque nunca se acaban las oportunidades de eliminar en menor o mayor medida la ignorancia.

Hacia la empresa mi sugerencia es que adopte paulatinamente estándares y metodologías que le permitan seleccionar con mayor eficiencia y eficacia a sus recursos, logrando con esto al mismo tiempo incrementar su capacidad competitiva en el mercado. Por otro lado estos mismos recursos, bien dirigidos serán factor clave para que los procesos de la empresa entren en una dinámica de mejora continua. Una ventaja que pocas veces se logra visualizar y muchas menos explotar es aquélla que consiste en que los recursos que conocen y han experimentado con los estándares y las metodologías pueden decidir en qué casos y momentos no deben aplicarse o deben adaptarse para cambiar o bien para incluir alguna excepción.

Es común que pensemos que la relación cliente – proveedor sólo se da entre empresas o entre una empresa y un particular obviando así que aún como empleados desempeñamos en papel de proveedor de servicios y que también tenemos uno o varios clientes. Es importante tener claro si nos conviene hacer un negocio en el cual somos el proveedor, para esto sugiero los siguientes puntos:

1) Debemos identificar con precisión quien es nuestro cliente. Generalmente es nuestro jefe quien recibe directamente el resultado de nuestro trabajo.
2) Debemos identificar los intereses particulares y generales de nuestro cliente. Esos intereses no siempre son claros ni visibles a simple vista, esto nos obliga a estudiar su puesto, sus roles, su personalidad, el grupo de personas de los que se rodea y a los que él rodea, la forma en la que es percibido por su equipo, por otros equipos, su tipo de liderazgo.
3) Debemos tener siempre presente nuestros propios intereses dentro de la organización en la que estamos inmersos (No necesariamente estamos inmersos en la organización de la que somos empleados)
4) Buscar las coincidencias de nuestros intereses con los de nuestro cliente (En términos muy generales pero ilustrativos saber que es lo que vendo, que es lo que el cliente compra, que es lo que el cliente percibe como valor agregado y lo que estamos dispuestos a proporcionar como valor agregado)
5) Hacer un ejercicio de honestidad para aceptar el resultado del punto 4. Si nuestros intereses no coinciden con los del cliente entonces está claro que no haremos un buen negocio. Si nosotros tenemos lo que el cliente quiere pero no estamos dispuestos a proporcionárselo entones nosotros no debemos ser su proveedor. Si los intereses del cliente coinciden con los nuestros entonces deberemos pasar el siguiente punto
6) El proceso de venta de lo que nosotros vendemos debe ser constante y completamente personalizado hacia nuestro cliente. Para esto es fundamental que nuestra estrategia de venta se base en insistir en que el activo que le queremos vender está alineado a sus intereses, por ejemplo: si le interesa resolver problemas operativos entonces nosotros estaremos aportando ideas, elaboración, tiempo, documentación, gestión o lo que sea que vendamos dirigido a resolver problemas. Si su interés es meramente permanecer en la organización apegado a su grupo entonces nosotros estaremos vendiéndole nuestro activo para que él logre ese objetivo (insisto, si llegamos a este punto es porque ya estamos convencidos de que el interés del cliente y el nuestro está alineado y que por eso estamos dispuestos a venderle nuestros servicios o productos).
7) Debemos estar en la mejor disposición a recibir un no como respuesta a nuestro ofrecimiento de venta aún cuando hayamos ejecutado el proceso de venta de acuerdo al punto anterior. Sí, debemos cultivar la tolerancia al fracaso ya que es posible que el cliente esté enfrentando una situación para la que no esté preparado y que no necesariamente nos compartirá. Recordemos que en general, cuando nos enfrentamos a un imprevisto podemos tomar alguna de tres opciones: paralizarnos, actuar sin control (control de la información, de nuestras emociones o de los hechos), actuar de manera controlada y meditada; por nuestra propia salud mental es mejor que asumamos que nuestro cliente está tomando la primera o la tercera y que por eso no está aceptando nuestra venta – ayuda
8) Debemos asegurarnos, siguiendo o no los pasos anteriores; de dar la sensación al cliente de que estamos de su lado (insisto, si nuestros intereses y los del cliente coinciden) de otra forma y si pasamos del punto cinco, irremediablemente llegará el momento en que el cliente va a concluir que nosotros no estamos con él o, en su defecto que no está recibiendo lo que él está comprando.

Si nos aseguramos honestamente de que nuestros intereses y los de nuestro cliente coinciden, que estamos dispuestos a proporcionarle lo que él demanda y que obtendremos lo que nosotros queremos entonces es seguro que haremos un muy buen negocio.

La pregunta más difícil de contestar durante nuestra carrera laboral es ¿Qué vendo?, de hecho; muchos la comenzamos sin al menos habérnosla planteado.
La respuesta varía a medida que avanzamos en nuestra carrera laboral. Nuestro inventario de activos de los cuales sacar provecho cambia cualitativa y cuantitativamente. Los principales activos que identifico son: tiempo, conocimientos y habilidades los cuales tienen en ese mismo orden preponderancia a lo largo de nuestra vida la cual divido en el mismo número de fases a las que nombro de acuerdo al activo más abundante en ella.

Tiempo
Durante mi paso por algunas empresas he podido observar que, independientemente de la escuela o facultad de la que se egrese invariablemente nos vemos obligados a vender tiempo, esta venta va desde permanecer en la oficina jornadas que van a más allá del horario normal hasta tener que dedicar parte de nuestro tiempo libre a actividades relacionadas con el trabajo, entre esas actividades podemos mencionar: estudiar para adquirir conocimientos o profundizarlos sobre algún tema necesario para la tarea que nos encomendaron, realizar pruebas de lo que pretendemos hacer, e inclusive la búsqueda en foros o publicaciones de algún gurú que ya se haya enfrentado a algún problema que no nos deje dormir. En casos más extremos inclusive dedicamos tiempo a realizar alguna labor no necesariamente relacionada con las tareas para las cuales nos contrataron. En estos casos los activos que estamos vendiendo y que nos están comprando es tiempo, la base de conocimientos que traemos de la academia y la disponibilidad que demostremos para venderlos.

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Abrir nuevos mercados y conseguir nuevos clientes es, sin lugar a dudas tareas difíciles y complicadas que requieren paciencia, habilidades de negociación, identificación de riesgos y conocimiento de los intereses tanto del cliente como del proveedor. Sin embargo, más extenuante puede resultar mantener la relación con el cliente.

Como en cualquier otro tipo de relación, la empresa debe tener mecanismos que le permitan a su fuerza de venta (y no me refiero sólo al área comercial en sí, sino a todos aquéllos que estén en posibilidad de identificar oportunidades de negocio), conocer primero que es lo que pueden comprometer, a quien y en qué tiempos, para esto es necesario tener claro:

El mercado y clientes objetivo
Las capacidades de satisfacción de requerimientos técnicos, económicos y de adaptabilidad, volumen de producción, mano de obra calificada
Los planes de crecimiento de la empresa a corto, mediano y largo plazo
Los compromisos contraídos con anterioridad por la empresa
Los compromisos aún no formalizados pero en proceso de formalización
Las necesidades de la empresa en cuanto a retornos de inversión, utilidades netas
Las áreas de oportunidad de la empresa
Los diferenciadores de la empresa respecto a sus competidores
La efectividad y capacidad de respuesta al cambio de sus proveedores
La flexibilidad de la empresa para cambiar de proveedor o para negociar con otros.
Con menos que este conocimiento no es posible realizar una estrategia de ventas que proteja los intereses de la empresa que vende al mismo tiempo que consiga incrementar su prescencia en el mercado y sus utilidades.

Claro, lo anterior es sólo una parte del proceso, otra parte muy importante es conocer el mercado en general y en particular al cliente.

Los aspectos que considero más importantes son las necesidades del cliente no sólo en razón del producto o el servicio solicitado sino además en razón de sus posibilidades y estrategias de pago, de su posición en el mercado, de sus requerimientos de calidad de producto y de servicio, la variabilidad en sus requerimientos en cuanto a cantidad, calidad, tiempos, logística, la prioridad que dentro de su estrategia de negocio tiene nuestro servicio o producto, su capacidad para asumir y mitigar riesgos, sus planes de crecimiento y expansión

Con esto ya tendríamos claro lo que nosotros como proveedores podemos ofrecer y conoceríamos las características principales de nuestro cliente, es decir; ya sabemos lo que podemos dar y lo que podemos pedir a cambio.

Ahora podemos enfocarnos en mantener esta relación cliente proveedor. Durante la relación es importante mantener constantemente informados a los roles que permanecen en contacto con el cliente de cualquier modificación que al interior de la propia empresa pudiera impactar la negociación inicial a corto, mediano y largo plazos, al mismo tiempo es necesario que esos mismos roles monitoricen la satisfacción del cliente, para detectar lo más rápido posible algún problema, diagnosticarlo y negociar la solución del mismo de cara al cliente y al interior de la empresa cambiar lo que sea necesario. Aunque parece lógico y obvio es necesario conservar la confianza que tiene el cliente en nosotros lo cual se logra con una comunicación efectiva basada en la veracidad de nuestra información, sobre todo al asumir nuestras responsabilidades y al proporcionar valor agregado.

Asumir la responsabilidad que nos corresponde en situaciones tensas con el cliente le dará certidumbre para planear y actuar, dejar siempre claro qué es lo que proporcionamos como valor agregado hará que nuestro cliente siempre tenga presente al menos ese diferenciador cuando algún otro proveedor quiera ofrecerle sus productos o servicios.

La importancia de proceder de la manera descrita estriba en que nos debemos anticipar a cualquier cambio del cliente para adpatarnos, no perderlo y a prepararlo para negociar con él los impactos que pueda causar alguna variación en la situación actual de la empresa en relación la que se tenía al inicio de la relación con la ventaja de contar con su confianza.

Si conocemos suficientemente al cliente y a nuestra empresa, conoceremos el margen de negociación que se puede manejar en cada aspecto de la relación tanto de nuestra parte como de la del cliente, de esta manera podremos proponer soluciones que eviten que el cliente vea a su alrededor buscando a algún otro proveedor, así es como nos esforzaremos porque seamos los únicos a quienes ve.

Por otro lado es importante ubicar en el tiempo la situación de manera tal que podamos analizarla no sólo por los efectos momentáneos sino por las consecuencias a corto, mediano y largo plazo. Por ejemplo, podríamos tener un problema que nos lleve al límite de lo que podemos ofrecer en ese momento pero tal vez, si pensamos a futuro, esa concesión nos puede ser mucho más redituable a largo plazo; imaginémos que somos los proveedores de desarrollo de sistemas de una empresa de televisión de presencia globlal y que tenemos a cargo un proyecto de construcción del sistema encargado de armar automáticamente la programación en tiempo real de los comerciales, esto de por sí nos da presencia en el mercado, nos da prestigio, mismo que puede explotar nuestra empresa para abrir nuevos mercados y atraer nuevos clientes, bajo esta situación deberíamos considerar si las concesiones momentáneas que nos solicite el cliente tienen igual o mayor peso que los beneficios que nos puede traer trabajar con él. De igual manera y también a un plazo mayor, el mismo cliente podrá ostentar que tiene como proveedor a una empresa de desarrollo como la nuestra, es decir se crearía sinergia cliente – proveedor.

Tanto los cambios en el proveedor como en el cliente pueden ser de tal magnitud o naturaleza que la relación se deba romper, momento en el cual estará a prueba la confianza mutua y la madurez de cada uno. Cuando se llega a ese punto ambas partes debieron haber aprovechado el tiempo ampliando la cantidad de opciones de tal forma que la ruptura de la relación afecte lo menos posible a los dos y deje las puertas abiertas de ambas empresas para futuros acuerdos.

Así es necesario conocernos y conocer al cliente para saber qué ofrecer y que pedir a cambio, prevenir cambios, afrontar riesgos, márgenes de negociación identificar momentos decisivos y tomar las decisiones adecuadas.

¿Qué es lo que hace diferentes a aquéllas personas a las que otras siguen y reconocen como orientadoras o jefas?, ¿Qué es lo que hacen, como consiguen tener ese efecto?, estas son preguntas que durante mucho tiempo y aún en la actualidad nos hacemos cuando tenemos la oportunidad de observarlas. Utilizamos los conceptos líder y liderazgo para nombrarlos y englobar las respuestas que no siempre tenemos claras ni oportunas a esas interrogantes. En la gran mayoría de las organizaciones en las que laboramos hasta se contempla un rol llamado Líder y al que le asignamos un apellido de acuerdo a las actividades o procesos en los que participa, de tal forma que tenemos Líder Técnico,  Líder Analista, Líder Desarrollador , inclusive se formaliza no sólo a nivel organizacional sino laboral convirtiendo el rol en sinónimo de puesto y se asume que quien lo desempeñe será seguido, y reconocido como jefe u orientador por los equipos de trabajo de los cuales es responsable; sin embargo no serán pocos los ejemplos que vengan a nuestra memoria de gente que teniendo el puesto no era o es reconocido como orientador, algunos ni como jefe salvo por el hecho de que el puesto tiene un lugar jerárquico superior dentro del organigrama, asimismo también podemos recordar a gente a la que los equipos siguen y reconocen como orientadores, a quienes se recurre cuando se requiere una opinión, una solución y de quienes además aceptan, acatan y cumplen instrucciones sin que tengan un lugar jerárquico superior al resto del equipo.

 Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo escrito por John C. Maxwell pretende explicar las actitudes, y aptitudes que las personas a las que seguimos y reconocemos como jefas y orientadoras asumen y poseen respectivamente. El autor nos dice que los líderes siguen 21 leyes al pie de la letra y que si el lector las entiende y aplica llegará a ser un líder.

Las 21 leyes no deben ser vistas como una receta de cocina sino como un conjunto de preceptos que deben interiorizarse para aplicarlos en nuestra vida diaria, es decir que su marco de aplicación va más allá del ambiente y cultura organizacionales.

A continuación una resumen de cada una de las leyes mencionadas.

Las 21 Leyes

La Ley del Tope

«La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo»

Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo,

tanto más bajo está el tope de su potencial.

Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.

Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesita el liderazgo.

Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitará.

Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros.

Dondequiera que mire, usted podrá encontrar personas inteligentes, talentosas y exitosas que sólo llegan hasta allí debido a las limitaciones de su liderazgo

La Ley de la Influencia

 «El poder no da liderazgo, lo da la

credibilidad y la capacidad de influir en la gente.»

Los títulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo.

EL MITO DE LA ADMINISTRACIÓN

Un error muy difundido es que el liderazgo y la administración

son lo mismo. La diferencia principal entre las dos cosas

es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que

siga al líder, mientras que la administración se enfoca en los

sistemas y los procesos de mantenimiento.

EL MITO DEL EMPRESARIO

Con frecuencia la gente supone que todos los vendedores y

empresarios son líderes, pero no siempre es así.

La gente puede estar comprando lo que él vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, él puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.

EL MITO DEL CONOCIMIENTO

Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimientos e inteligencia son líderes.

EL MITO DEL PRECURSOR

Para ser líder, una persona no sólo debe ir al frente, sino que también debe tener gente que intencionadamente viene detrás de ella, sigue su dirección, y actúa sobre la base de su visión.

EL MITO DE LA POSICIÓN

No es la posición lo que hace al líder; es el líder quien hace la posición.

Si un líder no tiene fuerza –o influencia—no es eficaz. “El que se cree líder y no tiene seguidores, sólo está dando un paseo”. Si lo siguen, usted no es un líder.

La Ley del Proceso o de la Constancia

«El liderazgo se desarrolla a diario»

El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día

Ser un líder es como invertir exitosamente en la bolsa de

valores. Si usted espera hacer una fortuna en un día, no

tendrá éxito. Lo que más importa es lo que hace día a día a

largo plazo.

El liderazgo es algo complejo. Tiene muchas facetas: respeto,

experiencia, fuerza emocional, destreza en las relaciones con

las personas, disciplina, visión, impulso, momento oportuno

–y la lista sigue.

“Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas lo

que marca la diferencia entre los líderes y sus seguidores”.

Los líderes exitosos son aprendices. Y el proceso del aprendizaje es un continuo resultado de la autodisciplina y la perseverancia. La meta de cada día debe ser mejorar un poco, edificar sobre el progreso del día anterior.

LAS CUATRO FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO

FASE 1 –NO SÉ LO QUE NO SÉ

Cuando un individuo no sabe lo que no sabe, no cree.

FASE 2 –SÉ LO QUE NO SÉ

“El ser conscientes de que ignoramos los hechos es un paso decisivo hacia el conocimiento”.

FASE 3 –CREZCO Y APRENDO Y ESO COMIENZA A

SER EVIDENTE

Cuando usted reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes.

FASE 4 –SIMPLEMENTE ACTÚO POR LO QUE SÉ

PARA DIRIGIR MAÑANA, APRENDA HOY

Lo que una persona hace de manera disciplinada yconsecuente la prepara, independientemente de cuál sea su meta.

Los campeones no se convierten en campeones en el cuadrilátero, simplemente se les reconoce allí. Si usted quiere ver cómo alguien se forja como campeón, mire su rutina diaria. Usted puede trazar el plan de una pelea o el plan de una vida, pero cuando comienza la acción, usted depende de sus reflejos. Allí es donde se demuestra el trabajo que ha hecho durante cada día. Si hizo trampas en la oscuridad de la madrugada, la gente se va a dar cuenta ahora bajo

las luces brillantes.

La Ley de la Navegación o de la Preparación

«Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta.»

LOS NAVEGANTES SE BENEFICIAN DE LA EXPERIENCIA PASADA

Si usted no aprende de sus errores, fracasará una y otra vez. Por eso los navegantes eficaces comienzan con laexperiencia, pero ciertamente no se quedan allí.

LOS NAVEGANTES ESCUCHAN LO QUE OTROS DICEN

No importa cuánto aprenda del pasado, éste nunca le dirá todo lo que necesita saber sobre el presente.

LOS NAVEGANTES EXAMINAN LAS CONDICIONES

ANTES DE CONTRAER COMPROMISOS

Los buenos navegantes calculan el costo antes de aceptar compromisos para ellos y para los suyos.

No es el tamaño del proyecto lo que determina su aceptación, apoyo, y éxito, sino el tamaño del líder.

La Ley de la Adición o del Compromiso

«Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás.»

Un líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo. Añado un ejemplo de cosecha propia: El presidente de City National Bank repartió su bonus de 60 millones de dólares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así: Conozco a algunas de estas personas desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que algún día les sorprendería.

La Ley del Terreno Firme o de la Confianza

«La confianza es el fundamento del liderazgo»

Cuando se trata de liderazgo, sencillamente no se pueden tomar atajos, no importa cuánto tiempo se haya estado dirigiendo.

El carácter comunica muchas cosas a los seguidores:

EL CARÁCTER COMUNICA CONSECUENCIA

No se puede contar día tras días con los líderes que no tienen fuerza interior porque su capacidad de desempeñocambia constantemente.

Usted no podráobtener mucho en la vida si sólo trabaja los días en los que se siente bien.

EL CARÁCTER COMUNICA POTENCIAL

Ningún hombre puede escalar más allá de las limitaciones

de su carácter.

EL CARÁCTER COMUNICA RESPETO

Si usted no tiene fuerza interior, no podrá ganar el respeto de los demás. El respeto es algo absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero.

Lo único que regresa de la tumba con los dolientes y se niega a ser enterrado es el carácter del hombre. Esto es verdad. Lo que un hombre es, nunca muere. Nunca puede ser enterrado.

La Ley del Respeto

» la gente sigue a los líderes más fuertes»

Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan quiere otro líder fuerte, según Maxwell.

La Ley de la Intuición

«Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo»

La intuición del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los líderes más grandes de los que simplemente son buenos líderes.

La intuición ayuda a los líderes a interpretar numerosassituaciones intangibles del liderazgo:

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE SU SITUACIÓN

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE LAS TENDENCIAS

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE SUS RECURSOS

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE LAS PERSONAS

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE SÍ MISMOS

Lo que usted es determina la forma en que ve el mundo que

lo rodea.

El liderazgo es realmente más arte que ciencia. Los principios del liderazgo son constantes, pero la aplicación de los mismos cambia con cada líder y cada situación.

La Ley del Magnetismo

«En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo.»

LOS LÍDERES EFICACES SIEMPRE ESTÁN al acecho de

personas valiosas.

Aunque no lo crea, lo que usted quiere no es lo que determina

qué tipo de individuos ha de obtener, sino lo que usted es.

En la mayor parte de las situaciones, usted atrae a personas

que poseen sus cualidades.

Los buenos líderes saben que uno de los secretos del éxito

es buscar un personal que compense los puntos débiles de

ellos.

Pero es muy importante que usted sepa que las personas diferentes no serán atraídas a usted instantáneamente. Los líderes atraen a individuos que son como ellos.

Un equipo debería ser una extensión de la personalidad de su entrenador.

ACTITUD

Muy pocas veces he visto gente positiva y negativa atraídas mutuamente. La gente que ve la vida como una serie de oportunidades y retos emocionantes no quiere escuchar a otros hablar todo el tiempo de lo mal que salen las cosas.

VALORES

Los individuos son atraídos a líderes cuyos valores son

similares a los de ellos. ¿Cómo es la gente que actualmente usted atrae a su departamento u organización? ¿Son líderes potenciales fuertes y capaces? ¿O podrían ser mejores? Recuerde que la buena calidad de ellos no depende del procedimiento de búsqueda de empleados, ni del departamento de recursos humanos, ni de lo que usted cree que es la cualidad del grupo de solicitantes. Depende de usted.

La Ley de la Conexión

«Los Líderes Tocan el Corazón Antes de pedir la  mano»

Uno no puede hacer que la gente actúe si primero no

conmueve sus emociones. El corazón está primero que la mente.

Para dirigirse a usted mismo, use su cabeza; para dirigirse a los demás, use su corazón.

11La Ley del Círculo Íntimo

«El potencial del un líder está determinado por quienes están más cerca de él»

La principal capacidad que un líder debe tener es la de

dirigirse y motivarse a sí mismo.

Los individuos que pueden elevar la moral en una

organización son muy valiosos, y siempre serán una

tremenda adquisición en el círculo íntimo del líder.

La Ley del Otorgamiento de Poderes

«Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros»

Cuando un líder no puede, o simplemente no quiere otorgar

poderes a otros, levanta en la organización barreras que

nadie puede atravesar. Si las barreras permanecen por

mucho tiempo, la gente se rinde o se van a otra organización

donde pueden explotar al máximo su potencial.

¿Por qué algunos líderes violan la Ley del Otorgamiento de Poderes?

DESEO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

El enemigo número uno del otorgamiento de poderes es el deseo de seguridad en el trabajo. Un líder débil piensa que si ayuda a sus subordinados, más adelante se podráprescindir de él. Pero la verdad es que la única forma de hacerse indispensable es llegar al punto en que se pueda prescindir de uno.

RESISTENCIA AL CAMBIO

El autor John Steinbeck, ganador del Premio Nobel, afirmó:

“La naturaleza del hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio, particularmente el cambio hacia algo mejor”.

FALTA DE AUTOESTIMA

Muchas personas obtienen su valor personal y su estima de su trabajo o de su posición. Intente cambiar uno de los dos y estará poniendo en peligro la autoestima de esos individuos.

La clave para otorgar poder a otras personas es tener una gran confianza en la gente.

La Ley de la Imagen o de la coherencia

«La gente hace lo que ve»

La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el

ejemplo. Un buen ejemplo es el que me contó mi amigo José López.: los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX , y tenían una cosa en común, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él luchar hombro con hombro con sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.

La Ley del Apoyo

«La gente apoya al líder, luego a la visión»

La gente apoya al líder, luego al ideal. Ghandi fue capaz de unir a todo su país para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, según el autor.

La Ley de la Victoria o de la determinación

«Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane»

Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.

La Ley del Gran Impuso

«El impulso es el mejor amigo de un líder»

El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar  y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.

La Ley de las Prioridades

«Los Líderes entienden que la actividad no es necesariamente logro»

La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo.

La Ley del Sacrificio

«Un líder debe ceder para subir»

El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para ascender. Lo que en economía se denomina ?coste de oportunidad?, en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en provecho propio, no es tal.           

La Ley del Momento Oportuno

«Cuando ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir»

El momento es esencial: la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.

En la Guerra de Secesión norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios días de esperar el momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya había abandonado su posición, frustrando la estrategia de Lee.

La Ley del Crecimiento Explosivo

«Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes»

Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.

La Ley del Legado

El valor duradero del líder se mide por la sucesión

Los líderes que dejan un legado toman medidas diferentes.

Dirigen con el hoy y el mañana en mente.

Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles de la organización. La única forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la formación de líderes parte de su cultura.

No puede haber éxito sin sacrificio. Cada organización es única, y eso es lo que determina el precio, pero cualquier líder que desee ayudar a su organización debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar un éxito duradero.

No importa cuán bueno sea, ningún líder puede hacerlo todo solo. Asícomo en los deportes el entrenador del equipo necesita buenos jugadores para ganar, una organización necesita un equipo de buenos líderes para tener éxito. Entre más grande sea la organización, más fuerte y más profundo debe ser el equipo de líderes.

“El éxito no se mide por el sitio hacia donde uno parte, sino por lo que uno deja atrás”.

Cuando todo ha acabado, su capacidad como líder no será juzgada por lo que haya alcanzado personalmente ni por lo que realizó su equipo mientras usted estaba a cargo.

Serájuzgado por cómo le fue a su gente y a su organización después de su partida.

Forma

El libro es sencillo de leer; el autor utiliza un vocabulario sencilla que permite enfocarse en el fondo sin preocuparse mucho por la forma, sin embargo esto no implica que se haya descuidado la forma, todo lo contrario precisamente para lograr que el lector se interese en dar continuidad a la lectura cuida y se esmera en que sea transparente ese esfuerzo, puede decirse que la facilidad de lectura está respaldada por el esmero en la escritura.

Cada una de las leyes se ilustra con ejemplos varios y variados seleccionados de tal forma que se invierte el mínimo tiempo posible en contextualizar al lector permitiendo con esto abordar directamente la aplicación de la ley. Lo anterior se logra utilizando situaciones y personajes mundialmente conocidos de los que es relativamente rápido y sencillo acceder a información que permita confirmar los hechos que se narran para ejemplificar; de esta forma se habla de Steve Jobs, de La Madre Teresa de Calcula, de Costco,  etc.

En general la estructura con la que se aborda cada ley se apega al ensayo explicativo lo que permite la lectura de cada una de las leyes con la suficiente independencia de las otras como para entenderla de forma aislada, con esto el autor consigue que su obra transcienda la lectura de única vez convirtiéndola en libro de consulta, es decir; «Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo» supera el estado de obra contemplativa convirtiéndose en herramienta aplicable no dependiente del tiempo.

Fondo

Las 21 Leyes tratan sobre aptitudes y actitudes. Aunque es claro que cualquier actitud está relacionada en menor o mayor medida a alguna o algunas aptitud en el libro éstas relaciones se expresan implícitamente en cada ley, aunque en todas y cada una se describe la aptitud que debe adquirirse y la forma en la debe aplicarse de tal forma que el lector se ve perfectamente encaminado, prácticamente sin margen para interpretar y se ve ubicado entre la retroalimentación teoría – práctica.

Es posible agrupar las leyes de acuerdo a la prioridad con que abordan las aptitudes y las actitudes que debe tener y asumir respectivamente un líder.

Leyes orientadas a la aptitud:

Del tope

De la navegación

Del terreno firme

De la intuición

De la conexión

De las prioridades

Del Momento Oportuno

Leyes orientadas a la actitud:

De la influencia

Del proceso

De la adición

Del respeto

Del magnetismo

Del círculo íntimo

Del otorgamiento de poderes

De la imagen

Del apoyo

De la victoria

Del impulso

Del sacrificio

Del crecimiento explosivo

Del legado

Si nos basamos  en la clasificación del comportamiento que divide a este en el tendiente a la tarea y el tendiente a la relación y hacemos un análisis cuantitativo de las leyes veríamos que la obra estáorientada a las relaciones más que a la tarea, sin embargo, al leer el contenido de cada una de las leyes y hacer un análisis cualitativo, concluimos que la obra mantiene un equilibrio tal que proporciona la misma oportunidad a quienes tienden a la tarea y a quienes tienden a las relaciones, es decir; no es discriminatoria, es igualitaria en cuanto al universo de lectores interesados en el liderazgo.

Esta agrupación podría servir para dirigir de una manera más certera y planeada los esfuerzos de quien tenga la disposición para seguir estas leyes ya que permite identificar el conocimiento que debe adquirir, las modificaciones que debe realizar en su comportamiento y en  base a esta identificación programar los esfuerzos y las prioridades con las que puede comenzar a cumplir con estas leyes.

Ahora, si analizamos la obra desde la Teoría del Liderazgo Situacional  de Hersey y Blanchard identificaríamos que la aplicación de las leyes permite mantener cierto equilibrio entre instrucción y motivación de parte del líder a sus seguidores.

Estas leyes no son refutables ya que sin lugar a dudas la aplicación de las mismas conducen al objetivo señalado por la obra «Siga estas leyes y la gente los seguirá a usted» el cual se logrará en mayor o menos medida. Sin embargo el mismo John C. Maxwell nos da indicios de que estas leyes son perfectibles ya que en la edición del 10o aniversario agregó dos leyes: La Ley de la Adición y la Ley de la Imagen al tiempo que unificó La Ley de E.F Hutton con la Ley de la influencia en ésta última y la Ley de Reproducción con la Ley del Crecimiento Explosivo es ésta.

No podemos obviar el hecho de que la obra está situada históricamente al final del siglo pasado y principios de este por lo cual supone un contexto globalizado de rasgos culturales de Occidente, de países con libertades y derechos civiles que se supone compartidos por democracias americanas y que además está influenciada por la formación espiritual cristiana de su autor, con esto quiero enfatizar que, aunque irrefutables es imposible ignorar que estas leyes están influenciadas por la cultura en la cual se desarrolla el autor.

Conclusión

«Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo» es una obra amena que puede utilizarse como herramienta de uso y consulta diaria que aplicada día a día ayudará al lector a orientar sus esfuerzos para lograr «que la gente lo siga», sus leyes son irrefutables pero perfectibles de acuerdo a las necesidades del momento histórico en la que se encuentren las teorías del liderazgo.

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